从格力到双汇，中国企业需谨防“英雄断层”式风险

最近在中国的企业界观察到了两个企业，都算是比较著名的企业。

一个是格力，过去这些年，格力空调的口碑可谓是有目共睹，多年来空调的市占率一直稳居第一，格力公司的业绩在过去这些年是一路高速增长，在资本市场的表现也可谓非常抢眼，名副其实的大白马。

也许是长年高速增长之后遭遇到了增长瓶颈，也许是空凋优势单品市场发展空间受限，还有竞争对手的分食、新冠疫情的影响，让格力这两年的业绩持续低迷，资本市场表现也备受诟病。

一提起格力，很多人会想到董明珠，很多人认为是董明珠一手缔造了格力，让其可以在过去十几年保持高速增长，格力的专卖店也被称之为“格力董明珠的店”。

不可否认，格力是一家不错的企业，董明珠也是一位非常难得的企业家。

对格力近期的关注，来自于一条对董明珠采访的视频。

采访中，主持人问到：如果在企业管理中出现决策失误怎么办？会不会有勇气承认？

董明珠回答：自己决策从来没有失误过，一次都没有！

虽然对董明珠的霸气有些了解，但听到这句话的时候，还是有点惊讶！

大家都知道，研究风险管理，就像是医生给企业看病，会看到很多企业经营出现的各种风险的情况，而企业一把手如果不能正视自身的局限性，那本身就是风险源。

决策是在面对未来的不确定性进行利弊权衡的过程，而决策和判断本身蕴含着巨大的风险，这也是企业家冒险精神的核心。比如由于部分决策关键信息的不可获取性或缺失，导致寻找到最优决策方案其实是非常困难的。

任何一个人都无法保证决策一定正确，这个局限性是无法突破的，如果有人敢下绝不会犯错的结论，只有两个可能：

1、他/她是神而不是人；

2、是过于自负了。

一般的企业为了保证可以做出正确的决策，都会采取一定的保障措施，降低做出错误决策的影响及可能性，比如：

1、尽可能收集所有能收集到的有用信息，信息是决策的基础；

2、集体决策，充分倾听包容，避免个人偏见；

3、有灵活的动态调整机制，以应对对不确定性的判断偏差；

4、充分授权和问责制。

针对这样的问题，之前我写过一篇《以色列情报机构“第10人理论”、阿波罗11号与华为蓝军》。

简单总结就是：Never Say Never！

关键决策层丧失了危机意识，包括丧失对自己的质疑，风险隐患就埋下了。

格力备受质疑的另外一个问题，就是接班人的问题，虽然董明珠还没有退休计划，但毕竟年近70岁了，接班人是一个不可回避的重大问题。

前一段时间格力实施员工持股激励计划，董明珠一人获得浮盈超过8亿的激励计划，被疑指为退休做好了准备。

在企业风险管理体系中，接班人计划是必备重大要求之一，而到目前为止，格力还没有任何关于接班人培育的信息。

如果一个企业想持续卓越，接班人计划无论是否关系到重要决策者退休与否，都应该提前规划。

由于近期一系列的质疑声音，格力电器在资本市场的表现也一路下滑，目前已经几近跌回高瓴资本几年前400亿入主格力时的价格。

另一个企业是位于河南的双汇，双汇是中国最大的肉类加工企业，也是中国资本市场曾经的超级白马股。

上个月，双汇的母公司万州国际发布声明，原内定的接班人——双汇创始人万隆长子万洪建被罢免出局，原因是对公司财产做出不当攻击行为。

刚看到这则公告时，很多人都很奇怪，什么是“不当攻击公司财产”？

有人怀疑双汇有自建养猪场，难道万公子.......

这两天，万洪建接受媒体访谈时还原了当时的情景：

“2021年6月3号上午10点左右，在已被罢免万洲国际副主席的情况下，我走进万隆的办公室，‘爸爸，我想与您讲两件事情’。”

万洪建称：“我告诉他的第一件事情是，自己计划去内地与美国一段时间，将会较长时间离开香港。第二件事情是，最近你要提CEO，我想先私下与你交流，谈谈我的看法。”

对于第一件事，万洪建表示，当时万隆回复“你随意吧”。不过，CEO这一话题却让两人矛盾爆发。

“对于第二件事，万隆回复‘你听谁讲我要提CEO，我没有跟任何人讲过，谁告诉你的？’”万洪建称，自己主要想交流CEO人选问题。

“我意识到再不立即离开，可能会爆发冲突，于是静了几秒钟，摊开双手，告诉他‘你要这样讲，那咱两个就没啥话可说了’，转身走出了他里面的办公间。”万洪建回忆称，当时万隆秘书让自己出去，“我完全崩溃。我大声狂呼‘滚！’，以拳头砸向靠墙的房门，用头撞击玻璃墙柜，以此宣泄心中愤懑。”

然后，就有了那则罢免公告，父子的矛盾也随之公诸与众，接班人一事也没了着落。

双汇是万隆先生一手花了几十年打造的，到了81岁高龄，仍然牢牢掌握着公司的控制权。

万洪建说：从上世纪九十年代开始，这家公司成为中国的快消品龙头企业，曾经引领了时代的发展，今天已经快沦为一家边缘化、二流的企业，这里面需要变化的是，万隆先生曾经一手缔造了这家企业，但他多年固有的一成不变的思维与行为方式却又成为了企业发展的最大障碍。

受此事件影响，叠加公司经营等其他不利因素，双汇的股价近期已经被拦腰斩断。

正巧，前几天在中欧商学院的课堂上，课后一位企业高管问我，他们有一个非常重要的分销商，强势的一把手年纪已经很老了，但是现在还不知道未来谁来接班，企业现在人心不稳，这情况对他们企业算不算风险？

我说，当然算！足够分量的分销商出问题，产品销售也会跟着出问题，这肯定会产生链式传导风险。

一个卓越的企业一定有一位伟大的创始人，但如果一个企业想要持续卓越，不能寄希望于每一位继任者都像创始人那样伟大。

如果伟大的创始人退出舞台后，后面没有人可以接得住，那企业将面临巨大危机，在企业风险管理中，这类风险的影响力一定排在前面，我称之为“英雄断层”式风险。

这类企业创始人依靠个人充沛的精力、强大的人格魅力和影响力，长期保持着对企业的绝对控制，以至于在他/她的影响下形成巨大的光晕，个人和企业如同一体。

但在这个光晕的笼罩下，灯下黑的现象也非常明显，下一代的领导层却很难获得充分的成长和展现，领导力无法累积，创始人的接班问题将是企业发展的首要问题。

吉姆·柯林斯在其著作《基业长青》中，选取了十几家历史悠久，能够做到持续卓越的公司。

他通过研究这些公司，得出了一个非常有悖于我们常识的认知：

要成功打造一个持续卓越的公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格的领导。持续卓越的要点是组织的卓越，而不是人的卓越。

他通过众多案例驳斥了卓越企业靠伟大领导的理论。

反而，这些伟大的领导有时可能会成为基业长青的不利因素。

卓越企业的创始人都懂得要做“造钟人”，而不热衷于做“报时人”。

这个问题对中国企业尤其重要，40年的改革开放涌现了一大批优秀的企业和企业家，在取得巨大成就的同时，一大批优秀的企业家被捧上神坛，被认为是这个人造就了这个伟大的企业。

然而，现阶段中国企业家大部分都热衷于做“报时人”，而不是“造钟者”。

其实，一个企业的成功因素是非常多的，最重要的是时代和趋势，个人的力量确实是其中一个重要的组成部分，但也不应该被过分强调。

企业家更要有这样的认知，把个人的贡献、时代的机遇以及运气的成分区分开来，在拥有把控企业的能力时，把依赖于某个人卓越能力的部分转变为组织的卓越能力，这才是负责任的做法。

往往，领导者的年龄越大越不愿意放权、越不愿意做出改变，有时你发现：

让你走下坡路的原因和当是当初让你崛起的原因是同一个！

权力的顶级运用不是在合适的时候使用权力，而是在能用的时候而选择不用。

懂得激流勇退是一种智慧，一种高超的风险管理智慧，知止才是独善其身之道！